【第9回】プロジェクトを「やり切る会社」になるために
【第9回】プロジェクトを「やり切る会社」になるために― 仕組みではなく、役割を整える
「うちの会社は、やり切る力が弱いのだろうか」
プロジェクトが途中で止まると、
社長はつい、そう考えてしまいます。
しかし、ここまで見てきたように、
多くの場合、問題は
人や能力ではありません。
【やり切れない会社に共通する構造】
やり切れない会社には、
いくつか共通点があります。
・方針は社長の頭の中にある
・現場は忙しく、追加業務になっている
・外注先との調整が社長に戻ってくる
・判断と調整が混ざっている
どれも珍しい話ではありません。
むしろ、中小企業では自然な状態です。
【やり切る会社は、何が違うのか】
一方、やり切る会社では、
次のような違いがあります。
・社長は「考えること」と「決めること」に集中している
・日々の調整は、決まった役割の人が担っている
・止まりそうな兆しを、早めに拾えている
特別な仕組みやツールがあるわけではありません。
違うのは、
役割の切り分け方です。
【社長がすべてを背負わない構造】
やり切る会社では、
・社長がすべてを把握しなくても回る
・すべての判断が社長に集まらない
・それでも、方向性はブレない
という状態が作られています。
これは
社長が楽をしているわけでも、
責任を放棄しているわけでもありません。
責任の持ち方を変えているだけです。
【「誰かがやる」ではなく「誰がやるか」】
プロジェクトが止まる会社では、
よくこんな言葉が出てきます。
・誰かがやるはず
・忙しいから後で
・もう少し様子を見よう
やり切る会社では、
この曖昧さがありません。
・誰が進めるのか
・誰が調整するのか
・誰が社長に返すのか
役割が、言葉として決まっています。
【社長の仕事は、判断と翻訳】
ここでいう翻訳とは、社長の考えや意図を、
現場が動ける言葉に置き換えることです。
ここまでの回でも触れてきましたが、
社長が本来力を使うべきなのは、
・判断
・優先順位づけ
・方向性の提示
です。
一方で、
・日々の進捗確認
・認識のすり合わせ
・関係者間の調整
これらは、
社長以外が担える仕事です。
それが「社長の右腕」という存在です。
ある業務に、3つの分野がありました。
それまでは、統括する部長がいて、
リーダークラスはいない状況でした。
そこで、3つの分野をチームに分け、
各業務の経験が長いメンバーをリーダーに指名しました。
チームミーティングには社長としての私も入り、
リーダーをサポートしながら進めた結果、
リーダーがミーティングを主体的に進め、
議論も活発になり、
業務改善の提案も出てくるようになりました。
【まとめ】
・やり切れない原因は、人や能力ではない
・違いを生むのは「役割の設計」
・社長がすべてを背負わない構造が必要
次回はいよいよ、この連載の最終回として、
【第10回】社外に“推進役”を持つという選択
についてまとめます。
これまでの話を踏まえ、
なぜ社外なのか、どんな関わり方が合うのか
を静かに整理します。
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もし今、
・経営のことで、誰にも相談できていない
・プロジェクトが途中で止まりがちだと感じている
・社長としての関わり方に迷いがある
そんな状態であれば、
一度、考えを整理する時間を持ってみるのも一つです。
無理に何かを決める必要はありません。
話すことで、頭の中が整理されることもあります。
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2026年02月13日 08:56
